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文化導(dǎo)向型的母子公司管理模式

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2019-01-10

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　　母子公司的文化管理模式指的是集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面及行為層面進行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散，因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰(zhàn)略與人力資源的范疇，它是一個系統(tǒng)工程，所以母子公司文化管理要體系分析、系統(tǒng)運作。
　　母子公司管理從制度上可分成硬管理和軟管理兩種類型：投資控制、人事控制和戰(zhàn)略控制屬于硬管理，而文化管理則是軟管理的范疇。母公司在軟管理方式上要結(jié)合公司愿景和人力資源政策配合實施，在此基礎(chǔ)上考慮到企業(yè)文化的各種外部文化影響因素，如行業(yè)文化、職業(yè)文化、子公司高層管理人員的價值觀等，在子公司形成共同的文化管理內(nèi)容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。
　　管理類型
　　不同集團的文化管理模式都不一樣，劃分是按照他們文化管理模式主要反映在精神層面還是已經(jīng)是體系化運作的差異，文化管理模式是規(guī)范化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度，母子公司文化管理模式可以分為四種類型：
宗教型：這種文化管理模式下母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面的。這種文化管理模式的典型代表是連鎖經(jīng)營類企業(yè)，像麥當勞、沃爾瑪?shù)裙?，他們對旗下的各種子公司要求嚴格意義上的高度文化認同，而且范圍涉及到企業(yè)管理的各個方面。這種類型的文化管理模式和各種宗教的管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為“宗教型”。
　　一元型：一元型文化管理模式的特點是其業(yè)務(wù)比較單一，集團與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，他們在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化地達到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價值觀與行為標準。但他們的文化管理不像宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而且行業(yè)的特性也不需要企業(yè)在文化管理上做太多文章，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業(yè)像萬科，盡管他們也很注重企業(yè)文化，但他們并不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌管理上的高度一致，而是根據(jù)不同項目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現(xiàn)在投資控制上，而不是文化控制上。
　　多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調(diào)對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，由于各子公司在業(yè)務(wù)上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性，但因為多元化業(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其他文化層面上則很難達到高度統(tǒng)一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其他層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。
　　離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團管理模式都是這種類型。
　　管理渠道
　　母子公司的文化管理模式主要通過三個渠道實現(xiàn)：戰(zhàn)略、文化和人力資源。
　　母公司在公司戰(zhàn)略渠道途徑的文化管理內(nèi)容是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標分解，母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上清晰地提出集團公司的愿景，并在愿景規(guī)劃下制定出戰(zhàn)略實施目標，這個戰(zhàn)略目標體系包括子公司的戰(zhàn)略目標。其次，公司文化管理部門在愿景規(guī)劃中建立母子公司的愿景領(lǐng)導(dǎo)計劃，通過愿景領(lǐng)導(dǎo)強化子公司對愿景的認同。
　　母子公司文化管理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。
　　核心價值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在價值觀上有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司的核心價值觀與行業(yè)文化的交集，如果因為同一行業(yè)背景下母公司對子公司的文化輸出是強勢的話，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價值觀進行運作，如果行業(yè)背景不同，比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景實施低度統(tǒng)一。
　　行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。
　　制度文化內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在連鎖經(jīng)營企業(yè)和品牌導(dǎo)向型的集團管理模式中，制度文化是母公司對子公司的一項最重要的控制手段，例如對于直營店和加盟店的所有管理制度的統(tǒng)一，財務(wù)管理制度的嚴格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，都是母公司對子公司的至高無上的權(quán)力。
　　標桿：沃爾瑪
　　沃爾瑪?shù)奈幕芾硎潜容^典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店、100多萬員工這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強大的管理體系，是其能否成功經(jīng)營的關(guān)鍵，由于它是連鎖經(jīng)營方式，沃爾瑪在其各下屬分支機構(gòu)中建立了體系化的控制系統(tǒng)，文化管理是重要的集團軟管理方式。
　　沃爾瑪?shù)脑妇笆恰笆蛊矫翊蟊娪袡C會購買富人購買的商品”，在此愿景驅(qū)動下，其戰(zhàn)略目標就是“天天低價”的戰(zhàn)略措施，這個愿景同時也毫無疑問地成為所有成員企業(yè)的共同目標，為實現(xiàn)這個愿景，山姆· 沃爾頓全力在他的下屬企業(yè)宣講他的格言：“每當我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進了一步?！边@種戰(zhàn)略措施是集團對下屬企業(yè)鐵的規(guī)定，是愿景領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容。
　　沃爾瑪?shù)哪缸庸疚幕芾砭蛷倪@個愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經(jīng)過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準則，同時它們也是母公司保障總部戰(zhàn)略實施的強大保障，例如“追求卓越”的核心內(nèi)容就是如何保證“天天低價”戰(zhàn)略的具體精神導(dǎo)向。為實現(xiàn)廉價原則，母公司信息化建設(shè)和財務(wù)制度方面實行高度統(tǒng)一原則，所有分支機構(gòu)的財務(wù)和信息進行統(tǒng)一管理，以此降低運營成本。還有其他制度要配合，如沃爾瑪?shù)膯T工手冊，其特點就是嚴格的規(guī)章制度和家長式建議的結(jié)合，比如手冊會告訴你：“尋找別人身上的優(yōu)點，避免無聊的閑話?！彼€會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。
　　除此之外，在人力資源體系與文化的協(xié)同方面，沃爾瑪強調(diào)母公司對子公司文化的執(zhí)行力，如在“尊重個人”的核心價值觀執(zhí)行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入“利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃”這三項計劃，目的是通過建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，當然最關(guān)鍵的還是員工會更加主動地投入到“節(jié)省”的理念行為化中。其次，為使子公司接受母公司文化引導(dǎo)，培訓(xùn)就一定是母公司文化管理的重要任務(wù)，沃爾瑪在培訓(xùn)上除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外，還專門在阿肯色大學成立沃爾頓學院，以完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。
　　母子公司文化管理流程
　　母子公司文化管理從母公司角度考慮是一項戰(zhàn)略管理內(nèi)容，因此它的管理流程是按照公司戰(zhàn)略管理的流程進行的，也就是公司分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三大部分。